Новый сотрудник в компании: антистрессовая методика для HR

Новый сотрудник в компании: антистрессовая методика для HR

(Татьяна Баева, редактор пресс-службы кадрового агентства «ЮНИТИ»)

Новый работник в компании – это стресс в кубе. Руководители не любят новичков. «Они как дети – всё надо показать, объяснить, а потом ещё за ними переделать». Сам сотрудник растерян, осознавая свою зависимость от окружающих, нервничает и совершает необдуманные поступки. А HR-специалист понимает: если новичок не пройдёт испытательный срок, то виновным окажется кадровик. Лучшим «антидепрессантом», по словам экспертов кадрового агентства «ЮНИТИ», в этом случае должна стать продуманная система подбора и адаптации персонала.

Непредвиденная компетентность

Психологи говорят, что именно изменение окружающей среды и становится зачастую главной причиной стресса. В нашем случае для каждой из трёх сторон таким негативным воздействием может послужить несоответствие компетенций нового сотрудника тем задачам, которые ему предстоит выполнять. Именно поэтому испытательный срок – это как раз то время, когда надо оценивать знания и опыт специалиста.

               Эксперты сходятся во мнении, что оценка компетенций должна быть качественно выполнена на этапе собеседования. Для получения полной информации о знаниях и опыте необходимо придерживаться комплексного подхода. Помимо стандартных методов интервью с молодыми специалистами, не имеющими стажа, можно использовать кейсовые задания. В работе с опытными кандидатами крайне важно уточнять примеры задач, которые решал кандидат на предыдущих проектах. Подбирая руководителей, стоит внимательно работать с рекомендациями, причём собирать информацию с нескольких последних мест работы и не только от руководителей, но и от коллег. При этом она обращает внимание на взаимосвязь качества комплексной оценки квалифицированных управленцев и наличия у рекрутера знаний, владения терминологией, понимания специфики конкретной отрасли.

Однако подобрать на рынке идеального кандидата крайне сложно, поэтому в процессе собеседования часто необходимо оценивать и потенциал специалиста, с тем, чтобы понимать, какая программа обучения потребуется и сколько времени займёт адаптация. Инструментами для решения данной задачи могут выступать интервью по компетенциям, методика проективных вопросов, ситуационное интервью, выполнение Case-заданий, для некоторых позиций – элементы стрессового интервью. Для более полной профессиональной оценки на собеседовании может присутствовать начальник отдела. Он пояснит кандидату специфику будущей работы и даст более точную оценку его знаниям. Если опыт работы специалиста на предыдущем месте не вполне соответствует требуемому, то важно уже на стадии интервью донести до будущего сотрудника необходимость восполнить пробелы, многое изучить самостоятельно. При этом чрезвычайно важно увидеть встречное движение – готовность развиваться, стремиться получать новые знания.

Надо заметить, что отсутствие экспертизы в оценке кандидатов может стать причиной большой текучки и, как следствие, спровоцирует появление негативной информации о кадровой политике компании. Как замечают рекрутеры, подобные сведения быстро распространяются в профессиональном сообществе, что снижает ценность HR-бренда и оказывает влияние на лояльность кандидатов к фирме, приводя к росту их запросов по заработной плате.

Ограниченные входные данные

Избавить сотрудника от стресса в первый день полностью вряд ли получится, однако и тут спланированные действия помогут минимизировать негативный эффект. Главным инструментом HR-специалиста в этот момент становятся мероприятия по адаптации. Лучше, чтобы система адаптации включала наиболее полный список процедур, что позволит новому специалисту получить все необходимые ресурсы для работы, как материальные, так и информационные. В первые месяцы сотрудник имеет крайне низкую лояльность к компании, поэтому даже мелкие организационные несогласованности могут послужить причиной увольнения. В большей степени этот риск актуален для наиболее опытных специалистов. Сотрудники нашего кадрового агентства в процессе ведения заказа нередко берут на себя посредническую функцию на этапе испытательного срока. Эксперты «ЮНИТИ» приводят примеры комментариев со стороны кандидатов: «не понятно, у кого спросить, когда будет выплачиваться заработная плата», «к кому подойти по поводу оснащения рабочего места». Они были бы смешными, если бы не являлись основными причинами накопления недовольства со стороны сотрудника.

В рамках адаптационной программы во многих компаниях планируются разные варианты мероприятий для специалистов разных профилей и уровня. Обязательными для сотрудников всех уровней становятся, как правило, стартовые тренинги, рассказывающие о самой компании, бизнес-процессах и особенностях коммуникаций. Одним из вариантов организации адаптационной программы нередко становится система наставничества. Независимо от того, какая форма предоставления входной информации выбрана, на первом месте стоит один критерий –  прозрачность: сотрудник должен понимать свои задачи на испытательный срок и критерии, по которым его работа будет оцениваться.

Если ещё при приёме на работу было принято решение провести для данного сотрудника курс обучения, то на плечи HR-отдела ложится дополнительная нагрузка по планированию и организации занятий. Детальность и длительность обучения зависят прежде всего от опыта работы сотрудника. Одним из способов оценки эффективности программы кадровой службы может являться успешность прохождения промежуточной аттестации для новичков, на которой оцениваются компетенции обученных сотрудников.


Формальные и неформальные связи

Всесторонняя оценка, которую ведут коллеги и руководители на протяжении всего испытательного срока, становится самым сложным испытанием для новичка. Однако роль специалиста по управлению персоналом не сводится к психоанализу. Безусловно, необходимо учитывать психологическое состояние сотрудника и проявлять определённую снисходительность, но не стоит забывать, что HR-специалист также заинтересован в положительных оценках новичка. Поэтому он, в первую очередь, должен выбрать позицию не наблюдателя, но непосредственного участника процесса коммуникации пришедшего сотрудника.

Ситуация в коллективе бывает разной: порой он может принять новичка настороженно, да и его характер может помешать плавному вливанию в стройные ряды. В одном случае причина кроется в замкнутости человека, в другом, наоборот, конфликт возникает из-за его кипучей деятельности и критики технологий или правил, действующих в компании.

Напряжённая или конфликтная (при неблагоприятном развитии событий) ситуация в команде – это прежде всего причина снижения эффективности её работы, параллельно это и повод для увольнения нового сотрудника. И то, и другое влияет на оценку работы HR-подразделения, поэтому задача его специалистов – вовремя выявить проблему и быстро и эффективно решить её. По мнению рекрутеров успеха он сможет добиться, только завоевав авторитет среди сотрудников. Для этого нужно уметь не только слышать и слушать работников, менеджеров компании, но и разговаривать с ними на одном языке. Это нас возвращает к вопросу важности определённого понимания со стороны сотрудника HR-подразделения, специфики деятельности компании, и в частности – работы специалистов по продажам.

Поскольку предотвращать всегда проще, чем устранять, то необходимо подготовить благодатную почву для выхода новичка: организовать встречу с руководителем подразделения, представить предварительно характеристику сотрудника, помочь установить контакт.

Если предупредить ситуацию не удалось, и атмосфера в коллективе стала напряжённой, то необходимо справедливо оценить действия специалиста, проходящего испытательный срок, а также его коллег и начальника. Ведь далеко не всегда некачественное или несвоевременное выполнение задач связано с некомпетентностью специалиста. Возможно, ему вовремя не предоставили нужных ресурсов или нечётко поставили задачу.  


В том случае, когда уладить ситуацию не удаётся, последним шагом может стать перевод специалиста в другое подразделение. Однако это решение тоже должно сопровождаться серьёзной психологической работой со стороны службы управления персоналом. В противном случае новый сотрудник приобретёт репутацию конфликтного и новая команда заранее будет настроена негативно. В итоге специалиста компания всё равно потеряет, но при этом ещё и рискует испортить свою HR-репутацию на кадровом рынке. Ведь обиженный специалист наверняка поделится своим видением кадровой политики работодателя с профессиональным сообществом.


Итак, чтобы преодолеть «кубический» стресс, связанный с выходом на работу нового сотрудника, HR-специалисту необходима система, в которой ключевыми являются опять же три составляющие: оценка компетенций, отлаженная система адаптации и индивидуальный подход к выстраиванию внутренних коммуникаций в коллективе. Качество выполнения данных мероприятий и станет показателем эффективности работы по управлению персоналом.


Продолжительность испытательного срока

Большинство компаний стараются не нарушать трудовое законодательство: трёхмесячные испытания устанавливаются для рядового персонала и до 6 месяцев для руководителей организации, их заместителей, главных бухгалтеров и их замов, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений. Однако далеко не всегда вспоминают об исключениях из статьи 70 ТК РФ. Основные нарушения можно наблюдать в отношении молодых специалистов, впервые поступающих на работу по полученной специальности (в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения), для которых испытательный срок устанавливаться не должен. К сожалению, в силу правовой безграмотности и неумения ещё отстаивать свои права они, как правило, после длительных поисков подходящей вакансии зачастую соглашаются на работу с тем же самым трёхмесячным испытательным сроком или даже без официального оформления на этот период.



Кадровый центр "ЮНИТИ" 01 сентября 2013, 15:04