Если персонал не готов к оптимизации: три точки риска

Если персонал не готов к оптимизации: три точки риска

 «Антикризисная» волна сокращений персонала, урезания зарплат и соцпакетов прокатилась по российским компаниям. Но, исчерпав свои возможности в оптимизации расходов, указанные меры не обеспечили главного – повышения эффективности работы. И многие предприятия в данный момент  стоят перед необходимостью внедрения изменений в технологические и бизнес-процессы. Вне зависимости от того, как реализуются такие проекты – самостоятельно, с привлечением сторонних консалтеров или провайдеров, существует несколько точек риска. Сопротивление со стороны персонала, возникающее на этих этапах, в конечном счёте может провалить проект оптимизации.

 

I этап. Изучение существующих процессов, их анализ и составление плана действий

Кто. Руководители высшего звена, топ-менеджмент

Особенности.

На начальной стадии предстоит сформулировать конкретные цели оптимизации и определить способы их достижения. Данный этап сопровождается глубоким анализом процесса с последующим выявлением проблемных зон и разработкой чётких стандартов работы, внятных критериев результативности и оценки. Любое действие должно быть задокументировано либо на бумаге, либо при помощи специального программного обеспечения. Проблема, с которой предстоит столкнуться со стороны топ-менеджмента – катастрофическая нехватка времени. Кажется, что если ежедневно погружаться в исследования, то просто будет некогда работать.

Описание процессов и документирование, действительно, вопрос не одного дня и даже не одного месяца, и людям сложно заниматься подобной внутренней работой, не видя прямого результата. Отсутствие промежуточных целей приводит к тому, что руководители просто перегорают: процесс подготовки растягивается и постепенно сводится на нет. «В моей практике была ситуация, когда управляющему директору банально не хватило терпения. Мы занимались оптимизацией работы службы логистики для типографии и дошли до последней стадии, когда требовалось перенести все принятые изменения с бумаги в специальную программу, которая автоматизировала работу склада. Но сменился руководитель, а новый человек был просто не готов к подобным задачам и решил, что проще не доводить начатое его коллегой до конца. В итоге было потеряно время, силы и упущена выгода», – делится опытом Денис Никитас, управляющий партнёр «Коммуникационной группы 2С».

 

Варианты решения возможных проблем.

Андрей Коптелов, директор департамента по оптимизации бизнес-процессов университета Синергия, рекомендует подходить к задаче глобально: «Стоит организовать регулярный комитет по оптимизации и трансформации бизнес-процессов. Этот орган, возглавляемый генеральным директором, даст старт работам по изменениям компании и будет проводить регулярные заседания, посвящённые их внедрению. Также можно ввести должность директора по бизнес-процессам, на чьи плечи ляжет создание институтов горизонтальной координации и реализация план-фактов выполнения работ».

Однако эксперты предупреждают, что анализ со стороны компании должен быть максимально честным, иначе никаких результатов оптимизация не принесёт. «Иногда полезно привлечь сторонних экспертов, ведь у них нет личной заинтересованности, они не аффилированы с другими сотрудниками и их взгляд часто оказывается более объективным, – уверена Татьяна Голубина, руководитель направления Бизнес Ресурсы кадрового агентства Юнити. – Кроме того, грамотные провайдеры всегда готовы оказать вам поддержку в анализе конкретных процессов и предложить варианты их оптимизации. Если это процессы затем передаются на аутсорсинг, то все проблемы, связанные с внедрением изменений, будут решаться уже самим провайдером. 20-летний опыт работы в данной сфере показывает, что целесообразнее всего передавать провайдеру непрофильные функции. Это позволит компании сосредоточиться на ключевом направлении своей деятельности, будь то производство или продажи, а стандартные процессы (упаковка, доставка, приём звонков) переложить на плечи провайдера».

Стоит отметить, что к аутсорсингу, как одному из вариантов оптимизации, сегодня приходит всё больше руководителей. «В 2013 году мы решили полностью изменить стратегию работы комбината и вывели непрофильные функции, такие как заготовка древесины и транспортный цех, на аутсорсинг, – рассказывает Илья Радченко, руководитель комбината «СВЕЗА Верхняя Синячиха», входящего в состав группы «СВЕЗА», лидера в производстве берёзовой фанеры. – Упор сделан на то, что мы умеем делать – а мы умеем делать фанеру. А остальным пусть занимаются те, у кого это получается лучше, чем у нас. Теперь людей на производстве занято меньше: штат сократился почти на 30%, но при этом выпуск фанеры увеличился на 3%. Наращивание объёмов и оптимизация персонала позволили нам не только выйти на новый производственный уровень, но и повысить зарплату сотрудникам».

 

II этап. Внедрение разрабатываемых бизнес-моделей

Кто. Линейные руководители

Особенности.

Чаще всего непосредственная ответственность за реализацию намеченных изменений ложится на плечи линейных руководителей, поэтому важно, чтобы они разделяли цели компании и понимали её текущую стратегию, были готовы оперативно адаптироваться к нововведениям и выстраивать отношения с коллективом. «Коммуникация – важнейшая часть работы линейного руководителя! Именно он должен донести информацию об изменениях до своих подчинённых, ответить на все возникающие вопросы, понять и проконтролировать, как сотрудники усвоили новые вводные», – говорит Яна Бабанина, исполнительный директор, руководитель программ развития персонала компании GET Global Russia.

Порой выявить скрытые проблемы с линейным руководством можно, только оценив их работу с точки зрения рядовых сотрудников, на что у компаний просто нет времени. В качестве примера эксперты кадрового агентства Юнити приводят проект аутсорсинга функции продаж с одним из крупнейших международных банков, ведущих деятельность в России. Спустя всего 1,5 месяца провайдер столкнулся с очень высокой текучкой (80%) среди агентов по продажам. Запущенная программа по сбору отзывов о причинах увольнений выявила недостаток управленческих компетенций у супервайзеров банка, под чьим началом действовали специалисты провайдера. В итоге банк пересмотрел свою позицию по оценке профессионального потенциала собственных сотрудников и системам их обучения, и внедрил новые стандарты оценки квалификации специалистов. Теперь, прежде чем занять руководящий пост, супервайзеры проходят более серьёзную подготовку. Кроме того, их знания и навыки проверяются на регулярной основе.

Варианты решения возможных проблем.

Линейные руководители должны чувствовать свою причастность к предстоящим изменениям. Их стоит вовлекать в процессы сбора и анализа предварительной информации, генерации идей, составления планов. Зная, что их мысли были учтены и услышаны,  управленцы будут чувствовать ответственность за результат, им будет гораздо проще донести до коллег и подчинённых тонкости оптимизации и отстоять введённый план.

«Руководитель имеет целостный взгляд на процесс, однако далеко не всегда он способен разглядеть те препятствия, которые возникнут при достижении поставленных им целей, на практике.  Именно поэтому, встав перед необходимостью оптимизации работы PR-менеджеров, мы запустили цикл сессий с руководителями отделов, – рассказывает Сергей Пархоменко, генеральный директор PR-агентства «Идеи и Решения». – Их ключевая задача провести декомпозицию целей и разработать новую систему KPI, которая бы мотивировала к росту производительности и повышению эффективности работы каждого отдела. Споры были горячие, обсуждения долгими, но результат оправдан. Обсуждение помогло руководителям отделов понять необходимость изменений, а их опыт позволил скорректировать часть требований в соответствии с особенностями внутренних процессов».

 

/// ВРЕЗКА-1. Экономия на аутсорсинге

Многие детали видны лишь при увеличении. Найти узкие места, а тем более выработать пути их обхода невозможно без людей, досконально знающих процесс.  Татьяна Голубина из Юнити утверждает, что на службе логистики или работе складов можно сэкономить до 40% за счёт оптимизации ресурсов: допустим, выстроив систему бэкапов, когда люди становятся взаимозаменяемыми. «Найти на два дня в неделю водителя складского штабелера почти невозможно. Кроме того, содержать в штате персонал, который нужен лишь на треть рабочего времени и платить ему полноценную зарплату – просто невыгодно. Гораздо эффективнее обучить толкового грузчика, и когда потребуется, он сядет на штабелер, – приводит пример эксперт. – Порой бизнес не придаёт значения таким «мелочам», ведь у руководителей более глобальные задачи и цели, и им некогда следить за происходящим в непрофильных подразделениях. Грамотный провайдер способен выстроить работу персонала таким образом, чтобы при сохранении уровня дохода сотрудников общая стоимость процесса уменьшилась».

 

III этап. Отладка рабочих процессов

Кто. Рядовой штатный персонал

Особенности.

Любые, даже самые гениальные идеи могут разбиться о тотальное сопротивление коллектива. Ведь многие преобразования требуют от людей изменений в их привычном распорядке, правилах работы, возможно, дополнительных трудовых и временных затрат. «В начале 2000-х я выкупил организацию, в которой сам проработал несколько лет. В наследство мне достался огромный штат людей: секретариат, бухгалтерия, водители, отделы проектирования и ПТО, монтажники и пр., – рассказывает Андрей Лёвин, директор региональной электротехнической компании. – В течение месяца я делал «фото рабочего дня» – следил за каждым процессом и фиксировал, кто и чем занимается. По итогам проверок 50% персонала пошло под сокращение, а у остальных расширился спектр задач с увеличением зарплаты. Но я столкнулся с волной негодования – люди устроили настоящую забастовку! Несмотря на выросший доход, им просто не хотелось работать. Они привыкли полдня пить чай и не хотели ничего менять. В итоге пришлось практически полностью реорганизовать персонал, что стало тяжёлым испытанием для всех».

Варианты решения возможных проблем.

Стоит понимать, что процесс изменений всегда сопряжён с необходимостью решения если не конфликтных, то достаточно сложных психологических ситуаций. «Сотрудники стараются сохранить стабильность, так как она понятная, обжитая и комфортная в том смысле, что они уже знают, как в ней жить, – признаёт Яна Бабанина (GET Global Russia). – А новая реальность – неизвестная и негарантированная. Есть стройная методология управления изменениями Change Management, она целостная, и я советую освоить её до того, как инициировать любые организационные изменения. Также ответ на вопрос лежит в области People management и Project Management».

«Терпение и грамотная коммуникация, ориентированная на конечную выгоду каждого работника – ключевые инструменты в работе по внедрению изменений, – уверена Татьяна Голубина (Юнити). – Любые, даже самые положительные перемены неизбежно вызывают сопротивление некоторой части коллектива. Это связано в основном с непониманием своего будущего. Поэтому при планировании и внедрении новых процессов мы всегда учитываем не только интересы и потенциал работающих сотрудников, но и проводим масштабную разъяснительную работу.

 

/// ВРЕЗКА-2. Когда оптимизация бессильна?

Денис Никитас («Коммуникационная группа 2С»):

«Не имеет смысла пытаться оптимизировать работу в филиале сетевой компании, когда нет соответствующих приказов свыше. Если мы реорганизуем одно представительство, нужно менять всю структуру – как выше-, так и нижестоящую. Только в этом случае будет получен результат. Иначе все финансовые, временные и трудовые затраты окажутся бесполезными».

 

Грамотно проведённая оптимизация бизнес-процесса – путь к повышению эффективности, экономии ресурсов, увеличению отдачи на каждый вложенный рубль. Изменения помогут избежать финансовой небрежности, уйти от неэффективного менеджмента и избавиться от непрофильных задач. Но главное –пройдя «огонь, воду и медные труды» оптимизации, компания всегда будет готова к новым вызовам.


Кадровый центр "ЮНИТИ" 30 ноября 2015, 20:41